成本和收益的分配，這也使得公司無法對各個企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績進行監(jiān)控。盡管金融服務行業(yè)中發(fā)生的變化確實給公司帶來了發(fā)展機遇，但是格朗的樣本公司在尋求發(fā)展時所依賴的并不是對如何獲得某些具體效益所做的詳盡分析，而是它們對協(xié)同的整體認識和把握。

       當它們通過開發(fā)通用技術(shù)、交叉銷售、使用共同的銷售隊伍對各種不同的產(chǎn)品進行市場營銷等手段嘗試著獲取協(xié)同效益的時候，它們發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造這種相互聯(lián)系的成本要高于所能得到的收益。格朗的總結(jié)認為，這些金融服務公司的經(jīng)驗表明企業(yè)之間以緊密的相互聯(lián)系為基礎的多元化必須要以漸進的方式來實現(xiàn)。

       當樣本公司拼命去同時把握多種機遇的時候，它們實際上已經(jīng)超越了自己的能力限度。如果它們還不得不去同時應付瞬息萬變的環(huán)境變化，這種能力超載的情況就會導致公司內(nèi)部的動蕩不安。格朗認為，公司應該采取一種目標更為明確的發(fā)展模式。僅僅識別出機會甚或是識別出許多可以共同開展的業(yè)務和共享的技能是遠遠不夠的，公司還應該對自己的管理能力有一個深入的認識，只有這樣才能對自己應該追求的目標做出明智的選擇。格朗的結(jié)論與前一部分中坎貝爾文章中的觀點不謀而合。兩位作者都認為，公司應該采取一種目標明確、措施詳備的方式來對協(xié)同機會進行管理。          由沃魯恩·貝里和M c K i n s e y公司的托馬斯A .鮑爾斯所寫的“重建聯(lián)盟”。這兩位作者所討論的話題對經(jīng)理們來說是再熟悉不過的了，即在協(xié)同受挫的時候該怎么辦。雖然他們的討論是圍繞著一個美國公司和一個日本公司所組建的聯(lián)盟展開的，但是兩家公司在這個案例中所采取的解決