在團隊里進行決策是一件很難的事情。專制的方法——“我是領(lǐng)導(dǎo)，所以我說了算。”——總會損害一個團隊的氛圍。正如我們之前提到的，如果任務(wù)很明確、時間很緊，那么這種辦法可能是最奏效的。盡管如此，經(jīng)常采用這種方法的領(lǐng)導(dǎo)者還是會逐漸失去自己的追隨者。           成功決策的關(guān)鍵是在團隊中形成統(tǒng)一的目標(biāo)。要實現(xiàn)并保證這種統(tǒng)一，就要在團隊成員中形成共識。有了這種共識，每一個成員就會理解做出的決策并全力支持它。而且，集體智慧產(chǎn)生的決策通常而言都是最為正確的決策。           但達成一致意見是相當(dāng)困難的，可能要花費很多時間，而在今天這樣一個高速運轉(zhuǎn)的世界里，時間不可能任你揮霍。而且，有些決策涉及如何在根本立場對立的團隊成員之間進行調(diào)和，這幾乎不可能達成共識。           在這種情況下，應(yīng)該如何做決策呢？答案不是唯一的，每一種方法都有其優(yōu)劣。一些常見的方法有：           •　民主法。讓所有團隊成員進行投票通常是一種合理的方法。但它并不能保證形成統(tǒng)一的目標(biāo)。如果投票結(jié)果占少數(shù)的一方對于該決策有著強烈的不滿，他們很可能在未來不會全身心地投入工作。對于他們來說，也會在未來出現(xiàn)問題或挫折的時候輕描淡寫地將失敗歸咎于當(dāng)初的決策錯誤。不是所有重要的決策都是非此即彼的二元選擇，如果團隊里出現(xiàn)了三四種不同的意見，要想通過投票實現(xiàn)大多數(shù)人的滿意就是不可能的。           •　相對多數(shù)法。如果面對多項選擇，那么誰的意見占相對多數(shù)，就按誰的意見進行決策，即使這一數(shù)目達不到大多數(shù)。這是一條很危險的道路，因為實際上剩余的大多數(shù)人是不贊成這個意見的。這也很少能實現(xiàn)最優(yōu)決策。           •　遵從專家的意見。現(xiàn)實是，團隊成員不可能對于必須做出的決策有著相同的認知水平。那么，何不把決策權(quán)交給團隊中的專家呢？如果要討論的是采用哪種技術(shù)，就讓團隊中的技術(shù)專家來決定；如果是營銷方法的問題，就讓營銷人員來決定。這并不是說團隊成員不應(yīng)該對自己專業(yè)以外的事項發(fā)表意見，那正是團隊存在的意義所在：從多元的視角中汲取養(yǎng)分。但如果一致的意見難以達成，這種把決策權(quán)交給在某方面懂得最多的人，應(yīng)該是有道理的。           •　咨詢式。成功的團隊領(lǐng)導(dǎo)者不應(yīng)該是個獨裁者。如果領(lǐng)導(dǎo)者與所有的團隊成員充分討論并聆聽他們的意見，并納入考慮，那么他或她就可能做出其他成員都能夠接受的明智的決策。           你在這一章首先要明確的是，要想在沒有直接的行政權(quán)力的情況下領(lǐng)導(dǎo)一個團隊，需要花費大量的時間和精力。你將不得不致力于建立和維護與所有團隊成員的關(guān)系。試圖走捷徑，匆忙地完成一個項目總是會帶來災(zāi)難性的結(jié)果。有無數(shù)的例子給我們提供了“一招不慎、滿盤皆輸”的教訓(xùn)，這恐怕是你難以承受的風(fēng)險和代價。           一個經(jīng)驗法則是，你將不得不在每一個團隊成員身上花掉你10％的時間。這就意味著如果團隊里有10個人的話，要做到跟進和監(jiān)督，你的工作量就是滿負荷的。不要愚蠢地認為自己可以身兼教練與球員兩職——既要領(lǐng)導(dǎo)整個團隊，又要參與到實際工作中去——如果團隊比較大的話，你很可能是做不到的。