人們很容易將通用汽車公司和美國電話電報公司在行動上的緩慢和僵化歸結(jié)為他們在市場上享有壟斷地位的結(jié)果。          哈佛大學(xué)的著名教授克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）在其著作《創(chuàng)新者的窘境》（The Innovator's Dilemma）一書中，向我們展示了許多最具競爭力的公司在面對“破壞性”創(chuàng)新時也會遭遇相似的命運(yùn)。          IBM控制了大型機(jī)領(lǐng)域卻完全錯失了微型計(jì)算機(jī)崛起的機(jī)會。那一革新是由美國數(shù)字設(shè)備公司DEC領(lǐng)導(dǎo)的，而后者又完全錯失了個人電腦的興起所帶來的機(jī)遇。抓住這一機(jī)遇的是蘋果公司，而蘋果公司又在可便攜的電腦領(lǐng)域遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于他人。          克里斯坦森指出，相似的故事在各個行業(yè)的主要企業(yè)中都發(fā)生過，比如電話（從地上通信線路到移動電話）、印刷業(yè)（從平版印刷到數(shù)字印刷）、攝影（從膠片到數(shù)字）、股票傭金（從全方位服務(wù)到在線服務(wù)）、股票交易（從交易大廳到電子網(wǎng)絡(luò)）、零售業(yè)（從地面店到網(wǎng)店）。他指出，即使是管理學(xué)院也因?yàn)樾袆舆t緩而難以應(yīng)對聯(lián)合大學(xué)和家庭管理培訓(xùn)的興起。          令人感興趣的是，他指出，這些未能應(yīng)對挑戰(zhàn)的公司之所以失敗，不在于管理的糟糕，而是因?yàn)槟切┻^去被看作好的管理方法在起作用。比如聆聽顧客的聲音在過去被看作好的、正確的方法，而現(xiàn)在卻會讓你錯失一些創(chuàng)新點(diǎn)。后者雖然對你的現(xiàn)有客戶沒什么吸引力，卻會吸引全新類型的客戶。但是，如果通過仔細(xì)研究市場發(fā)展趨勢而把資源配置到能帶來巨大投資回報的地方去，他們就會錯失那些利潤比較低的“破壞性改變”。          克里斯坦森寫道：          現(xiàn)在廣為接受的許多正確的管理方法，事實(shí)上只在某種情況下成立。有時，不去傾聽客戶的意見、把錢投給那些利潤較低的產(chǎn)品或者追求一個相對小的市場，就是正確的做法。          關(guān)于如何應(yīng)對破壞性的改變，克里斯坦森給出了六條建議，總結(jié)如下：          1．消費(fèi)者不總是正確的。盡管密切關(guān)注你的顧客或客戶的需要會有回報，但別指望他們幫你找到“破壞性創(chuàng)新”。你需要其他智慧來幫忙。          2．資源配置是關(guān)鍵。一旦你發(fā)現(xiàn)了一個潛在的“破壞性創(chuàng)新”，你就不得不付出額外的努力重新配置資源來發(fā)展它。衡量投資回報的傳統(tǒng)模式可能并不管用。這就是為什么已經(jīng)建立的公司總是回避這些傳統(tǒng)模式。你需要新的方法來找到投資，而許多新的方法在過去看起來似乎并不合理。          3．破壞性創(chuàng)新需要新的市場。不要嘗試強(qiáng)制性地將破壞性的技術(shù)運(yùn)用到你現(xiàn)存的市場中；要為新科技找到能發(fā)揮它價值的新市場。          4．破壞性創(chuàng)新也許需要新的能力。你是小型計(jì)算機(jī)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者并不意味著你就擁有個人電腦領(lǐng)域所需要的技能。要應(yīng)對破壞性科技，你也許需要新人加入，需要他們的新能力。          5．實(shí)驗(yàn)。不要在未經(jīng)證實(shí)的科技上下大賭注。你應(yīng)該對新的產(chǎn)品和市場進(jìn)行快速而低成本的突襲，然后從經(jīng)驗(yàn)中學(xué)習(xí)。在獲得成功之前先做好失敗的準(zhǔn)備。          6．別試圖在每一種技術(shù)上處于領(lǐng)先地位。破壞性技術(shù)對于率先行動者來說總意味著巨大的優(yōu)勢，但與之相對的“維持性技術(shù)”——旨在提升現(xiàn)有產(chǎn)品和市場的技術(shù)——卻不一定。          思科系統(tǒng)（Cisco System）是全球第一的網(wǎng)路解決方案廠商，它以自己的管理手段一路通過技術(shù)雷區(qū)，因此廣受贊譽(yù)。在2000年《華爾街日報》的某個頭版中，管理編輯斯考特·瑟姆（Scott Thurm）描寫道，思科公司開發(fā)了一個收購系統(tǒng)，通過不斷買下很有前景的小型技術(shù)公司來保持自己在網(wǎng)路設(shè)備和系統(tǒng)這個行業(yè)中的統(tǒng)治地位。          思科公司精心培訓(xùn)了一支“特種部隊(duì)”，甚至在購買協(xié)議達(dá)成之前就開始介入，監(jiān)管這家即將被收購的小型公司的同化過程。它向該公司的員工承諾他們不會丟掉飯碗，甚至薪酬福利還會有一定的提高。整個系統(tǒng)都旨在確保這家新公司能夠保持其創(chuàng)新性，同時很好地融入到母公司的運(yùn)作中去。在1993～2000年間，思科公司運(yùn)用該系統(tǒng)共收購并消化了51家不同的小公司，而當(dāng)2000年網(wǎng)絡(luò)泡沫破滅的時候，正是這些公司的加入讓思科沒有走上其他技術(shù)不成熟公司的道路，順利活了下來并繼續(xù)成長壯大。          許多在本書中已經(jīng)討論過的管理技巧會幫助你應(yīng)對快速變革的環(huán)境。